侯為貴退隱根源：中興與華為越落越遠

性格決定命運，企業家性格決定企業的命運。企業差距實際上是人的差距，特別是創始人和掌舵者。中興與華為的差距，實際上是侯為貴與任正非的差距

資料圖。

曾高飛

中興通訊的一個時代在今年劃上句號。3月29日，掌舵30年之久的侯為貴退出董事會，解甲歸田，不再插手中興事務。

1985年在深圳創辦中興，侯為貴40歲出頭，風華正茂，處于體力和思維都最好時期;2016年從中興謝幕，一晃30多年，侯為貴已經是75歲的老人了，體力和思維都左支右絀，在應對環境和市場變化，在經營管理企業上，已經心有余而力不足了。

人生短暫，能做成一件事，足以告慰生平，無怨無悔了。侯為貴用一生最寶貴的30年，把一個注冊資本只有280萬元的小企業打造成年營業收入上千億元，在全國排名第二、全球排名第四的通信企業。這種成就，足以讓人嘆為觀止，肅然起敬。

在任上最后一年，侯為貴奮力一搏，止住了中興下滑頹勢，將其拽進千億企業俱樂部，算是保住了晚節，功成身退。其實，在其內心深處，那是留下了滿滿的無奈，深深的遺憾的。

中興起跑早　落后遠

談中興，繞不開華為;談侯為貴，繞不開任正非。

盡管中興與華為之間，侯為貴與任正非已經“輕舟已過萬重山”，但畢竟兩者是同城兄弟，同業競友，曾在同一起跑線上，天淵之別是在后來發展中落下的。

目前兩家企業在業務上高度重合，主要業務板塊都是運營商網絡，政企業務，終端消費者業務。如果硬要用一個數據來概括，估計其交集應該在85%以上，在相當長一段時間里，兩者貼身肉搏，從國內打到國外。

在起步上，中興甚至搶了先機。1985年侯為貴來到深圳，創立了深圳市中興通訊(14.500, -0.10, -0.68%)半導體有限公司，當年賺了35萬元。1986年侯為貴用這筆錢成立研發小組，專攻交換機，1989年研發出了中國第一臺擁有自主知識產權的數字程控交換機，轉型為通信設備制造商，到1992年中興合同銷售首次突破1億元大關。

1988年轉業軍人任正非在職場碰壁后辭職下海，與幾人合伙湊了10萬元，成立了華為技術有限公司，最初代理香港一家公司的用戶交換機產品，進入電信設備供應商行列。從起步資金看，中興280萬元，華為10萬元，兩者不在一個重量級別上。但華為很快后來居上，完成了對中興的超越。

到1996年，兩者差距已經拉開，華為銷售額為26億元，中興通訊只有6.8億元。此后，華為一路領跑，中興一直追趕，結果華為越跑越快，中興越追越落后。到2015年華為收入飆升35%，達3900億元;中興營收1008.25億元。前者是后者的四倍，后者是前者的四分之一。

今年兩者差距進一步拉大。上半年，華為實現銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%;中興實現營業收入為477.57億元人民幣，同比增長4.05%。前者是后者的五倍，后者是前者的五分之一。因為這種差距，華為以與中興扯在一起為恥，中興卻以與華為扯在一起為榮。在華為眼里，中興是一塊“牛皮癬”，華為從幾年前就開始了鏟除這塊“牛皮癬”的行動。在中興眼里，華為是大款，傍上華為，可以讓自己身價提升，在品牌推廣上可以多快好省，走捷徑。

在全球通信領域，華為已經沒有對手，華為競爭對手只有自己，不斷超越自己，才是華為的目標。目前華為排名全球第一，其后分別是愛立信、諾基亞和中興。但這種第一，絕對是沒有任何懸念和可比性的。就連全球第二的愛立信的體量也只有華為的三分之一，更不用說諾基亞和中興了。照此勢頭，華為這種強勢局面不斷得到強化，追趕者越來越希望渺茫。

差距不只在冰冷的數據

性格決定命運，企業家性格決定企業的命運。

企業差距實際上是人的差距，特別是創始人和掌舵者。

中興與華為的差距，實際上是侯為貴與任正非的差距。

上學時，侯為貴是乖學生，是典型的學霸。

畢業后，侯為貴先是做了兩年老師，后來進入691廠，成為技術骨干。在負責技術的20多年里，侯為貴始終是公認的廠里技術水平最高的專家。

技術型領導比較內向，不善言辭，哪怕是在公眾場合，侯為貴都不善于表達自己，他給人的印象“儒雅，謙遜，踏實，書卷氣較重，有長者的和藹可親”，處理事情強調經驗，處理關系講究均衡，不輕易冒險，很少有過激行為。所以，在中興內部壓力較小，工作相對輕松，企業經營四平八穩，進取不足，進步不大。

侯為貴曾坦承跟蹤過很多東西，但不敢輕易下賭注，要看到機會大才發力，一看機會不大，就溜之大吉。這種性格，在短期內務實有效，避免重大投資損失，但也容易失去長遠機會。從整個經營情況來看，中興類似于國有企業，而侯為貴“感覺他像國有企業的廠長，一個老工程師”。

侯為貴這種性格左右著中興氛圍，并且沉淀成中興企業文化的一部分，在成就中興的同時，也把中興帶進困境。2012年，中興遭遇上市15年來首次虧損，金額達28.4億元。就是侯為貴這種性格負面作用的集中爆發。

行伍出身的任正非把軍人氣質融入到華為經營管理中，強調高效執行，絕對服從，高強度工作，狼性十足，在戰略上高瞻遠矚，決策頗具前瞻性和穿透力;在經營上敢于冒險，不循常規，鼓勵創新;在管理上，愛憎果斷，獎罰分明。這種企業家個性，更適合這個風云激蕩的時代。有媒體人士認為，任正非喜歡豪賭。在筆者看來，這種冒險，并非盲目，而是基于雄厚的行業積淀和獨到的思維基礎上，對未來發展趨勢的準確判斷。這種戰略上的遠見，戰術上的務實，成為華為加速度遠超行業平均水平的源動力所在——那么大體量的企業，加速度依然那么大，這在世界企業發展史上都絕無僅有。

直接體現在企業戰略上

侯為貴與任正非的性格直接體現在兩家企業的戰略性選擇上，在雙方三大主要業務板塊上都有跡可循。

2000年前后，在日本風靡的小靈通技術被UT斯達康引進國內后，迅速掀起了小靈通熱。當時手機是雙向收費，較為昂貴。小靈通不僅具有手機移動性特別，而且單向收費，便宜好用。網絡運營商認為小靈通建網速度快，投資小;用戶覺得經濟方便，同手機相比，只花20%的錢就能享受80%的服務，在國家政策松動刺激下，小靈通需求呈現爆炸性增長。侯為貴捕捉到了小靈通背后的商機，2002年底中興迅速切入小靈通市場，并做得特別成功，甚至超過了UT斯達康，賺到了不少快錢。

但華為經過慎重分析判斷后，認為小靈通技術比較落伍，不出5年就會被淘汰，于是宣布放棄。有意思的是，華為宣布放棄小靈通業務幾天后，侯為貴對全體中興員工說，中興今后市場主攻產品就是小靈通——中興再次拾起華為丟下的市場精耕細作，現在已經事實證明，任正非的決策是正確的，小靈通已經零落黃泥，被扔進了歷史的垃圾堆。

在3G技術路線的選擇上，也體現了兩人完全不同的性格和見識。

1995年，CDMA項目初露端倪，中興開始與聯通結盟開發CDMA，主攻CDMA95，并在聯通初期招標中頗有斬獲，甚至在2002年聯通CDMA二期招標中，中興奪得15%的份額。

華為認為CDMA專利集中，授權費用較高，大規模普及困難，CDMA95相對落后，所以選擇了產業更成熟，專利更分散的WCDMA。在CDMA上，任正非撤掉了原來的CDMA95小組，轉攻更為先進的CDMA2000。侯為貴則把重心放在發CDMA95項目，只投入小部分資源研究CDMA2000標準。

這種選擇在初期讓中興嘗到了甜頭。2001年5月，中國聯通第一期CDMA正式招標，選用的標準就是CDMA95加強版。

華為被迫把目光放到海外，CDMA2000產品線是東方不亮西方亮，雖然丟了聯通小單，卻在海外市場上連續攻城拔寨，特別是亞非拉等發展中地區，獲得巨大成功，為日后立足海外市場立下汗馬功勞。

2008年前后，中國開始進入3G時代。由于在CDMA2000和WCDMA上的充分準備，華為成為大贏家，首輪爭奪，成功地將自己在國內CDMA市場份額提升到25%。2009年初中國聯通(4.090, -0.04, -0.97%)啟動WCDMA建網招標，華為拿到31%份額的訂單，由于中興在WCDMA領域表現一般，只獲得平衡性的20%份額。

這種缺乏技術前瞻性的研發投入，讓中興承受了慘重代價，在2011年開始表現出來，直接導致2012年中興虧損高達20多個億。之后經過多年盤整，直到2015年才逐漸恢復元氣。

在消費終端領域，中興一度強過華為。但現在華為是國內第一，全球第三，中興則被遠遠地甩在后面，在國內市場，兩者差距更為明顯。

幾仗打下來，或許讓侯為貴真正意識到自己老了，在思維上已經跟不上了，應該是年輕人的天下了，他應該放手了，但他可能沒想到的是，其過于保守個性已經深深地融進中興文化中，成為中興一部分，要擺脫掉這種基因，增強中興狼性，或許需要更多時間。

來源：法治周末